ОТ МУЛЬТИНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ К МУЛЬТИЛОКАЛЬНЫМ Уход от трудоемкого производства неблагоприятно сказался на развивающихся странах. Поскольку доля затрат на рабочую силу в структуре себестоимости значительно снизилась, таким компаниям, как Toyota, отныне нет надобности искать дешевую рабочую силу в Малайзии, Индонезии или на Филиппинах. Если исходить из теории Гилберта Кли1 об однородности мира и снижении важности политических границ и конфликтов интересов между компаниями и правительствами стран-хозяев, разумно предположить, что компании могут работать в глобальном масштабе, чтобы оптимизировать свой потенциал прибыли. Как мы теперь знаем, этого не произошло. На самом деле, в течение 20 лет происходило обратное. На рис. 14.4 представлена структура добавленной стоимости одной японской компании, имеющей около 30 производственных баз по всему миру. Первое, что бросается в глаза: затраты на рабочую силу, занятую в основном производстве, составляют всего 5% общих издержек компании. Даже с учетом накладных расходов и других переменных затрат их доля немного превышает 10%. Если же взять затраты на рабочую силу всех производителей бытовой техники из стран, входящих в О Э С Р , средний показатель составит 14-15% валовых издержек. Разумеется, в развивающихся странах рабочая сила стоит раза в два меньше, но разница 7-8% недостаточна для того, чтобы покрыть расходы на страхование и транспорт, которые обычно составляют 10-15% (рис. 14.5). Сегодня большинство отраслей не в силах преодолеть экономический барьер, который мешает им воспользоваться потенциально более дешевой рабочей силой, предлагаемой развивающимися странами. Вот почему все мультинациональные корпорации, которые традиционно размещали свое производство в регионах с дешевой рабочей силой и делали акцент на снижении переменных затрат, в настоящее время организуют свои операции в меньшем количестве мест, где они могут обеспечить себе достаточно большие местные рынки. Другими словами, они превращаются в мулътилокалъные компании (МЛК). Безудержно растущий протекционизм в странах-хозяевах еще больше ускоряет эту тенденцию. Успешные мировые корпорации — I B M , Pepsico и др. — на самом деле представляют собой группы успешных местных компаний. Разумеется, остается вопрос, до какой степени компания должна локализовать и децентрализовать свои операции и какой централизованный конт роль над некоторыми функциями она должна сохранить. Но сейчас разговор о том, что мультинациональные корпорации, которые раньше рассматривали мир как единое экономическое пространство со свободно перемещающимися ресурсами, сегодня вынуждены учиться работать как мультилокальные компании, расположенные там, где находятся их рынки, и беспокоиться о высоких постоянных издержках производства, т.е. об эффектах масштаба и загруженности мощностей на каждом рынке, на который они вышли. Но и развивающиеся страны останутся не у дел, если не смогут стимулировать рост отраслей, требующих высококвалифицированной рабочей силы, которые трудно автоматизировать и, как следствие, невыгодно размещать в странах — членах О Э С Р с дорогой рабочей силой. Х о т я п е р е х о д к М Л К — компаниям in situ [на местах] — неизбежен, неизбежно и важнейшее изменение на рынке О Э С Р . На этом рынке постепенно формируется ядро из 450 млн потребителей, имеющих общие нужды, вкусы и желания. А это значит, что появляется возможность разрабатывать продукты, нацеленные на мировой рынок. Данную стратегию уже приняли компании Sony, Canon, Technics и Levi Strauss. Эти представители новой породы мультинациональных компаний, которые разрабатывают стратегии исходя из того, что развитые страны мира по сути представляют собой общий рынок, но реализуют их с учетом местных условий.
Сетевые ресурсы Глава 3. Мужчина и женщина, мужественность и женственность Мужчина и женщина, мужественность и женственность Половая и гендерная принадлежность Гендерная идентичность и гендерные роли Формирование гендерной идентичности Гендерная идентичность как биологический процесс: нормальная пренатальная дифференциация Аномальная пренатальная дифференциация
Почти случайно на горизонте возник другой человек, по профессии социолог. Его мы назовем Б.М. Ему было лет тридцать, он носил аккуратную бородку, обладал мягкими движениями и той значительностью, что свойственна небольшим людям. Попросту говоря, понтом. РД, привыкший в общении принижать себя, дабы чем-нибудь не обидеть собеседника, совершенно терялся, встречаясь с людьми, обладавшими понтом. Он превращался в букашку. Его не замечали. Тем не менее приходилось терпеть. Выяснилось, что социолог тоже занимался дискотеками и собирается писать о них диссертацию (позже он стал известным диск-жокеем). Естественно, он был специалистом в роке и разговаривал с РД несколько снисходительно и устало, не понимая блажи пришедшего к нему человека в летах.
Как мы судим об окружающих Самореализующиеся убеждения Постскриптум автора. Размышления о силе и слабостях интуиции Глава 4. Поведение и установки
Кондиционеры cooper hunter в Бт-сервис.
